Der Druck steigt – vor allem bei Führungskräften (1)

Shutterstock.com | dotshock

Führungskräfte sind besonders wertvoll für Unternehmen und alles andere als leicht zu ersetzen. Allein gute Fachkräfte zu finden, ist für HR in der heutigen Zeit sehr herausfordernd und noch schwerer ist es, bei guten Führungskräften. Bis diese eingearbeitet sind, kann schnell das 1,5-fache eines Jahresgehaltes eingeplant werden – und das ist bei Führungskräften nicht wenig. Während den Mitarbeitenden mittlerweile sehr gute Angebote zur Verfügung stehen, werden die Führungskräfte teilweise vergessen. Für sie gibt es kaum Reflexionsmöglichkeiten und sie bekommen nur selten Feedback. Dabei besetzen sie eine zentrale Position und haben Einflussmöglichkeiten auf das Arbeitsumfeld und die Mitarbeitenden. Führungskräfte haben ebenfalls eine Vorbildfunktion. Wenn sie vorleben, über Grenzen hinaus zu arbeiten, permanent Überstunden zu machen oder die Warnsignale des Körpers bzgl. der Gesundheit zu ignorieren, kann bei den Mitarbeitenden der Eindruck entstehen, dass dies auch von ihnen verlangt wird. Demzufolge ist hoher Stress oder Burn-out kein rein individuelles Problem, sondern sozial ansteckend. Aus diesem Grund braucht es auch innerhalb der Organisation Lösungen, denn sie hat noch einen weit größeren Einfluss als die Führungskräfte.

Definition Burn-out: Burn-out ist ein Syndrom, das aus chronischem Stress am Arbeitsplatz resultiert, der nicht bewältigt werden kann. Charakteristisch für ein Burn-out sind eine körperliche und emotional Erschöpfung, Energieverlust, wachsende geistige Distanz von der eigenen Tätigkeit oder Gefühle von Negativität und Zynismus in Bezug auf die Arbeit, verringerte Arbeitsbelastung sowie Ineffektivität.

Der Druck auf Führungskräfte steigt permanent

Der Alltag von Führungskräften birgt viele Stressoren. Dazu gehören unter anderem eine zu hohe Arbeitsbelastung, zahlreiche Aufgaben mit unterschiedlichen Verantwortungen, ständige Unterbrechungen durch Meetings, die Unzuverlässigkeit von Mitarbeitenden, lange Geschäftsfahrten, Überstunden, zu wenig Unterstützung oder ein mangelndes Gemeinschaftsgefühl in der Arbeit. Auch der Personalmangel, zu wenig Zeit und zu wenige Ressourcen, um die Aufgaben zu bewältigen und Fehleinschätzungen des Zeitplans können für Stress sorgen. Welche Auswirkungen das in der Praxis hat, wird deutlich, wenn wir uns in die Gedanken von Frau Klein einschalten, die in der HR-Abteilung eines großen mittelständischen Unternehmens arbeitet.

Das Gespräch mit Herr Steffens vor zwei Tagen hat mich sehr zum Nachdenken gebracht. Er ist eine unserer besten Führungskräfte. Doch er wirkte verändert, erzählte mir, dass er vermehrt Ungeduld mit seinem Team aufweist und von der Freude, die er sonst versprüht, wenn er über seine Arbeit spricht, war nichts zu spüren. Es macht mir Sorgen, dass er erzählte, er sei nicht mehr so leistungsfähig. Die Antwort, wie es ihm gesundheitlich geht, hat mich erschreckt. Er klagte über regelmäßige Kopfschmerzen und starke Rücken-Nacken-Verspannungen. Er schlafe schlecht und versuche seine Müdigkeit mit Kaffee und Zucker zu kompensieren. Er fühle sich zudem ausgebrannt und am Ende seiner Kräfte. Auch habe ich in meine Unterlagen gesehen, dass er häufiger aufgrund von einer Erkältung zu Hause geblieben ist. Ich habe ihm vorgeschlagen eine Kur zu machen und hoffe, dass ihm das hilft. Doch jetzt fällt er erstmal für eine unbestimmte Zeit aus.

In vielen Unternehmen wird HR mit solchen und ähnlichen Situationen konfrontiert. Hier ist es schon die dritte Führungskraft, die ausfällt. Frau Klein hat den Burn-out immer als individuelles Problem verortet. Doch beim näheren Hinsehen fiel ihr auf, dass noch zwei weitere Führungskräfte in letzter Zeit über massiven Stress klagten. Das zeigt, das Herr Steffens kein Einzelfall ist. Die AOK zählte 2020 durchschnittlich 5,5 Arbeitsunfähigkeitsfälle je 1.000 Mitglieder aufgrund dieser Diagnose. Damit hat sich die Diagnosehäufigkeit im letzten Jahrzehnt deutlich erhöht. Auch das Krankheitsvolumen dieser Diagnosegruppe hat sich rapide erhöht: waren es 2005 noch 13,9 Krankheitstage registrierte die AOK 2020 durchschnittlich 131,7 AU-Tage je 1.000 Mitglieder.  Hochgerechnet auf alle gesetzlich krankenversicherten Beschäftigten ergeben sich daraus für 2020 rund 180.000 Burn-out-Betroffene mit kulminierten 4,5 Millionen Krankheitstagen. Vor diesem Hintergrund geben die von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) im Kompendium „Arbeitswelt im Wandel: Zahlen – Daten – Fakten (2020)“ zusammengetragenen Erkenntnisse zur Arbeitsintensität in deutschen Firmen zu denken. Jede vierte bis fünfte Führungskraft arbeitet an ihrer Leistungsgrenze. Die große Mehrheit von ihnen findet das belastend. 

Die unterschiedlichen Anforderungen von oben, von der Seite, von unten, von innen und von außen belasten Führungskräfte häufig mehr als „andere“ Mitarbeitende. Die Zahlen der Bundesanstalt BAuA zeigen ganz eindeutig: je höher die Führungskraft in der Hierarchie steht, desto schneller der Arbeitstakt, desto mehr Unterbrechungen, desto belastender die Tätigkeit usw. Insbesondere Covid hat den Druck auf Führungskräfte verstärkt. Von ihnen wurden plötzlich neue und bisher unbekannte Fähigkeiten gefordert, wie das Führen auf Distanz, neue Regelungen, die eingehalten werden mussten, digitale Calls und die Technik dahinter. Und die Lage hat sich keineswegs entspannt. Täglich sind die die Unternehmen konfrontiert mit den explodierenden Energiekosten, Lieferschwierigkeiten, Personalmangel und der drohenden Rezession.

Kombination aus individuellen und organisationalen Ansätzen zur Stressprävention im Unternehmen

Menschen in Führungsposition haben oft einen hohen Anspruch an sich selbst. Sie wollen perfekte Leistungen bringen und streben nach Erfolg. Welche Performance sie zeigen, macht für sie auch einen Großteil ihrer Identität aus. Führungskräfte arbeiten oft sehr lange, versuchen möglichst immer erreichbar zu sein und geben sehr viel für ihre Mitarbeitenden und das Unternehmen. Das geht teilweise zu Lasten der eigenen Emotionen, die aufgrund von wichtigen Managemententscheidungen häufig unterdrückt werden müssen. Die eigenen Bedürfnisse geraten in den Hintergrund und werden manchmal gar nicht mehr wahrgenommen. Gleichzeigt müssen Führkräfte jedoch den Kontakt zum Team aufrechterhalten, was in Zeiten von Homeoffice, Unsicherheit und Untergangstimmung zur großen Herausforderung wird. Mitunter ist die daraus resultierende chronische Erschöpfung der Start für den schleichenden Prozess zum Burn-out. Das betrifft zum einen die individuelle Disposition, zum anderen ist es ein Arbeits- und Organisationsproblem. Deshalb ist es zielführend und wirksam, eine Kombination aus individuellen und organisationalen Ansätzen zur Stressprävention im Unternehmen anzubieten. Ein Fehler wäre es, die Problematik allein im Individuum zu sehen und nur Stress-Präventions-Trainings für den Einzelnen anzubieten. Dadurch werden die Unternehmensstrukturen und ein ungünstiges Führungsverhalten außen vorgelassen und nicht verändert.

Wenn der Stress überhandnimmt …

An sich ist Stress nichts negatives. Er kann Menschen in Führungspositionen zu Höchstleistungen bewegen. Wird er allerdings nicht bewältigt, kommt immer neuer Stress hinzu und dauert dieser Umstand über einen längeren Zeitraum an, dann wird der Stress chronisch. Dieser ist beispielsweise mit höheren Fehlerquoten, Konzentrationsschwächen, Arbeitsgedächtnis-Problemen und geringerer Leistungsfähigkeit verbunden. Er verhindert eine effektive Problemlösung und lässt die Aufmerksamkeitsspanne sinken. Gibt es keine oder ungenügende Regenerationsphasen nach stressauslösenden Episoden kommt es zum Dauerstress, der in Kombination mit unliebsamen Tätigkeiten oder Arbeitsumständen zum Burn-out führen kann.

Wie Führungskräfte und Unternehmen dem Stress und Burn-out entgegenwirken können, lesen Sie im kommenden Blogbeitrag. Wenn Sie weitere Fragen zum Thema Stressbewältigung und -prävention haben, dann rufen Sie uns gerne an, schreiben Sie uns oder vernetzen Sie sich mit uns auf LinkedIn.